- 前言
战略和组织决策是大企业创新出众的两大因素
- 众所周知，对于体系完善的企业而言，创新是一件难事。与其说他们是创新者，不如说他们是更好的执行者，而且大多数人的成功不是通过改变游戏规则，而是优化现有的业务。
- 这些组织的确很难进行创新，但像美国铝业公司、Discovery Group和美国航空宇宙局NASA的艾姆斯研究中心这样不同类型的大型机构实际上都在进行创新。那么其他企业可以从中学习学习到什么好方法呢？这个问题形成了本次研究的核心，该研究包括对300多家企业的2500多名管理人员进行深入访谈、研讨会和调查。在这些企业中既有业绩领先的，也有业绩落后的，分布在广泛的行业和国家。
- 创新不容易，而且要在全企业范围内进行，它需要部门之间的交叉配合和流程来组织和支持创新。总的来说，本文所描述的创新八大基本要素就构成了这样一个创新支持系统。虽然这些分类有互相重叠的部分而且不按顺序，但仍然可以分为两大类。前四项具有战略性和创新性，它们帮助设定和优先考虑更有优势的创新方案。接下来的四个要点围绕着如何在一段时间内不断地交付和进行创新，并创造出足够的价值来对整体绩效做出贡献。
- 可以肯定的是，成功没有定律，尤其是在创新方面。尽管我们多年的客户服务经验为调查对象报告和所研究的企业的创新之间存在的因果关系提供了强有力的指标，但这里所描述的统计数据只能证明其相关性。但我们坚信，如果企业能够按照自己的环境、能力、企业文化和风险偏好，以自己可以接受的方式去吸收和应用这些基本要点，他们也将重燃创新的可能性。在数字时代，改革的步伐越来越快，因此企业必须正确地利用这些战略和创意，才能成功地进行创新。
- 企业要如何创新？
创新的八大要素
1. 野心
- 1962年，约翰·F·肯尼迪总统的大胆抱负，宣称“在这十年里登上月球”，让美国的创新达到了前所未有的水平。一个长远的目标可以成为催化剂，前提是它足够现实，能够刺激人们去实现这个目标。
- 但在企业环境中，许多企业CEO常常发现，不管重复多少次，说多少次鸡汤都是不够的。将对创新的极高渴望与创新能带来企业的预估价值相结合，能够帮助财务增长目标的实现。量化“增长的创新目标”，并使其成为未来战略计划的一部分，有助于巩固创新的重要性和创新方面的问责制。同时，目标本身必须足够大，以迫使管理者在其商业计划中包括创新投资。当然，如果以其他较小风险的策略就能够实现这些目标，根据我们的调查发现，企业的 CEO 通常会选择这样做。
- 然而，量化的创新目标是远远不够的。创新指标需要分配给相关的业务负责人，并以表现情况和时间轴的形式与组织关联起来。更低的风险是鼓励不作为或相信创新是别人的工作。
- 以北欧大型农业公司Lantmännen为例，有机增长乏力和漫无目标的创新令其发展面临着挑战。高管们野心勃勃地制定了一个战略计划，并将其与财务目标相联系：核心业务增长6%，新型有机企业增长2%。为了鼓励创新，这些量化目标被分配给不同的业务单位，并最终落实到产品组。在每个创新项目的发展过程中，这些项目必须展示其是如何帮助实现其目标的。因此，得益于几个新品牌的成功推出，Lantmännen的年增长率从4%上升到13%。在进入加工食物市场仅仅四年的时间，Lantmännen开创了新的优质细分市场，成为了市场领导者。
- 该量化指标可能会让传统的管理者叫苦连天。但经验告诉我们， CEO如果不评估高管对创新的贡献，薪酬不与业绩挂钩，他们很可能只是走走过场。
2. 选择
- 创意是无价的，但是经验表明，许多企业陷入困境是因为选不出值得支持和发展的创意，而不是因为缺乏新创意。对大企业来说，在市场间断期期间，这可能尤其成问题。因为至少在竞争动力推动变革前，支持下一波增长似乎风险太大。
- 在这一过程中，企业启动的项目数量应该超过它们的融资上限，这样就更容易淘汰前景不好的项目。例如，RELX 集团每年都针对各主要细分客户群进行 10 到 15 次实验，每一项的初步预算约为 20 万美元。他们在每年的创新组合中顺次选择一到两项重点，投入主要资金，然后淘汰其余项目。“最难的是把握淘汰时机，” RELX 集团首席战略官 Kumsal Bayazit 说， “如果有不同的创意项目组合，那倒是容易很多。”
- 一旦瞄准时机，企业就要增加员工工作的透明度，不仅对其预期价值、时间和风险进行监管，而且还包括其组合架构。没有一种组合是永远正确的。大多数成熟企业都犯了这样的错误：将企业创新过多地押注在相对安全的、短期见效的项目中，而这些项目却难以实现他们的增长目标或保持在他们的风险范围内。有些企业创新项目太多了，无法专注最有潜力的项目。
- 企业无法专注于有潜力的创新项目这种趋势，在惰性的资源再分配过程中越发糟糕 。研究表明，每年拿出一小部分资源投入创新，常常反而让企业的创新陷入停滞不前的渐进阶段。
3. 洞察
- 创新同样要有可行的和独特的洞察力，从而刺激顾客，带来新产品和创造新市场。那么，企业该怎么做呢？幸好，除了创造力之外，创新还产生其他办法。
- 通过系统地审视三个领域，我们可以获得一些洞见。这三个方面分别是：解决有价值的问题、能够实现解决方案的技术以及可以盈利的商业模式。你可能会说，几乎所有成功创新都需要同时满足上面这三方面的条件。最快在这三方面取得成就的企业获得成功的可能性就越大。美国铝业公司的主席兼首席行政官Klaus Kleinfeld说：“如果你能清楚地知道客户的痛点，同时对新技术有更深入的了解，并能将两者结合在一起，那么你就会获得很好的市场回报。”
- 洞察是创新的重点，它超越了企业自身的界限，与外部的伙伴携手合作。探讨该问题的文章和书籍很多，我们就不在这里过多地进行讨论。我们可以补充的一点是，对市场的洞察是应该持续迭代的。企业应该积极利用简单的原型来帮助企业在开发、测试、验证和改进创新项目或产品的过程中，持续地学习市场新洞察。此外，我们坚信，企业的创新机制中如果没有文中提及的其他创新要素，大企业的创新也可能会失败，即使他们在发觉洞察阶段做得多么好。
4. 演进
- 商业模式创新在创新组合中一直是主要部分，它可以改变了价值链中的经济状况，实现企业利润的多样化以及改变业务的交付模型。如今，智能手机和手机应用给传统行业带来了颠覆式的威胁，商业模式的创新愈发紧迫：成熟企业必须在科技崛起前创新其商业模式。那么，为什么大多数创新体系频繁强调新产品呢？因为除非自己的核心业务受到威胁，不然大多数大企业不愿冒险进行改变。当受到危险的时候，他们只能祈求平安无事。
- 而优秀企业，则会通过多种方式与颠覆式的创新趋势对抗。他们在市场洞察上投入更大的努力，以从大量的干扰项中找到有价值的信号。他们为不符合当前业务结构的新业务建立融资渠道；他们不断地重新评估企业在价值链的位置，并仔细考虑能够相新客户群体传递价值的商业模式；他们对非核心业务的试点项目提供资金支持，以帮助摈弃对自身业务的狭隘认知；他们还会对新的价值主张和运营模式进行压力测试，以应对竞争对手的反击。
- 亚马逊在扩张业务范围并步入新的商业模式上做得非常成功，即为供应商提供范围越来越广泛的服务——从托管服务到仓库管理。亚马逊已经将许多供应商纳入了自己的客户群。英国《金融时报》是另一起成功范例。面对数字化挑战，《金融时报》在2007年推出数字化订阅模式，颠覆了长久以来和广告商以及读者的关系。《金融时报》董事会成员与B2B业务总经理Caspar de Bono说“我们逆风前进。在这过程中，我们相当谨慎，结构性变革越演越烈，我们就是要走到变革前，现在看来这个决策非常成功。”在印刷业的鼎盛时期，《金融时报》80%的收入来自于广告。如今，超过一半收入来自内容，2/3的发行量来自数字订阅。
5. 加速
- 许多大企业自带的“抗体”阻碍了创新。谨慎的管理模式很容易助长官僚主义在市场营销、法律、IT和其他部门蔓延，阻碍或拖慢了审批进度。很多时候，企业自身正是阻碍创新的原因。在许多企业中，那些令人印象深刻的创新成果都是来自于企业内独立特行的人，他们成功地绕过了早期地审批程序。显然，两者要保持平衡，因为这些都能助力创新：一方面必须打击各部门的官僚主义，另一方面仍然要注重跨部门合作、持续周期性学习和明确决策路径。而管理人员是否拥有必要的知识、技术和经验，是否能及时做出重要决策，让创新的每个环节都能创造活力与保持优势，同时又能预防不必要的风险?
- 在内部压力模糊了创新产品的价值主张之前，企业应该在尽早和客户测试这些创意想法。要实现创新，就必须扫除创意和终端用户之间的障碍。企业需要一个优秀的管理人员来负责项目，控制预算、时机以及关键技术指标——一个会说“行”而不是“不行”的人。此外，项目团队必须在实践中真正做到跨部门，而非纸上谈兵。这就意味着，要给成员一个独立空间，并确保他们为项目投入足够时间（至少一半时间），以此培育出视项目成功高于部门成功的企业文化。
- 跨部门合作可以确保在整个研发过程中终端用户都能参与其中。在很多企业，市场营销的责任就是在研发团队升级产品时，维护终端用户的利益，同时确保最后的结果与每个人一开始时的设想一致。但是这一职责大多未能履行。还有一些企业认为消费者有时候要等到产品出来后才知道自己想要什么。这也许是真的，但是消费者肯定知道自己不喜欢什么。研发团队越频繁地获得和使用这些消费者反馈，就能越快获得令人满意的最终结果。
6. 扩张
- 某些创意面向的是小众市场，比如奢侈品和某些智能手机应用。而有些创意则面向大众市场，比如社交网络。对每个创意而言，人们需要详细地考虑其合理的辐射程度与范围，这是十分重要的。这样才能保证发展的过程有相应的资源支持，风险在可控的范围。有时候看似安全的扩张，随着时间的推移可能最终变成噩梦。调动有关资源和能力，确保新产品或服务能以所需的数量和质量快速交付。生产设备、供应商、分销商和其他资源应当时刻准备着，为执行快速全面推广做好准备。
- 以导航领先品牌TomTom为例，2004年发布了首款触屏导航设备。到2006年，TomTom的便携导航设备产品线年销售量达到约500万件，而2008年销量突破1200万件。TomTom联合创始人兼CEO Harold Goddijn表示：“比手机的市场渗透速度还快。”虽然TomTom一开始成功的原因是精准地将消费者需求与广泛使用的技术设备结合起来，但后期的快速扩张也是产品成功的关键。“我们在现金流、运营、质控等方面加倍下注，虽然这些并不为外人所知，”Goddijn补充道，“但我们的管理井井有条。”
7. 延伸
- 在短短几年时间里，几乎每个行业的企业都认识到创新需要外部合作。人才和知识的流动逐渐跨越企业和地理的界限。成功的创新者可以借力于外部技术和外来人才，让花在创新的每一分钱都值得。通过这种方式，他们加快了创新的步伐，并且发现了为客户和生态系统合作伙伴创造价值的新方法。
- 要与外部伙伴达成最完美的合作,除了寻找新创意和洞见,还包括成本分摊和寻找切入市场的最快路径。最为著名的例子当属苹果公司第一代 iPod 的零件研发——完全依靠外部力量完成。通过有效管理外部合作伙伴,苹果公司只用了短短 9 个月就将概念变成产品上市。再如美国国家航空航天局艾姆斯研究中心不仅与立陶宛、沙特阿拉伯和瑞典等国家合作共同发射卫星，还与马斯克创办的 SpaceX 这类民营公司合作。
- 优秀的创新者会全力打造一个产生这些效益的生态圈。实际上,他们尽最大努力要使自己成为他人首选的合作伙伴，以提高吸引到优秀创意和人才的可能性。这需要一个系统化的方法才能实现。首先，企业需要了解哪些是可能的合作伙伴。让人意外的是，很少企业清楚这点。然后确定哪几个-比如说四到五个-是发展创新战略所需要的。这一步骤有助于企业集中精力管理筛选后的合作关系,从而有效管理外部各种可能利用的资源。出色的创新者还会定期评估合作网络,根据需要进行延伸或者收缩,采用精心设计的激励政策或契约式架构来激发合作伙伴更卓越的表现。
- 另外,那些充分利用外部网络关系的企业清楚地知道创新过程中各个阶段哪些资源最有价值。总体而言,通常初期会普遍撒网。但随着新产品或服务越来越接近上市,他们在寻找合作关系时会变得更精准、更具体,因为这个时候新产品的设计差不多已经定下来了。
8. 动员
- 优秀的企业如何激励、鼓励、支持和奖励人们的创新行为和意识？它们会想方设法，将创新意识植根于企业文化的血液中，从内到外贯穿始终。
- 这些优秀企业会一切从头开始，满怀希望地想将创新、战略和业绩紧密结合。当企业为创新定下财务目标，明确市场空间，就会更加专注。随着各个项目逐步实现目标，创新领导者便通过恰当的激励和奖励手段，进一步明确责任分工。
- 以 Discovery 集团为例，它颠覆了南非的医药和人寿保险行业，同时其业务延伸到英国、美国、中国等多个国家和地区。创新是该企业年中和年终的重要考核标准——这样可以调动员工积极性并影响1000名业务管理人员。Discovery 集团创始人兼首席行政官Adrian Gore对业务管理人员评论道：“我们每年都要求员工进行创新，他们别无选择。”
- 企业变革是必须的，因为企业需要促进合作、学习以及试验。企业必须帮助员工自由分享创意和知识，把专注不同领域的创新团队聚在一起，检查项目团队结构，确保创意的新鲜血液不断注入，确保学习和吸收成功与失败的教训，表扬员工为创新所作的努力，即使失败也应认可他们的付出。
- 有的企业可能要花数年时间才能建立内部协作和试验机制，尤其是大型的成熟企业，因为它们有着根深蒂固的企业文化和工作方式。有些企业会为一些小组专门设立“创新工作室”，在那里各个小组可以不受任何制约。各个小组有自己一套工作方式，并将合适的方式发展推广，融入到更大的组织架构中。比如，美国国家航空航天局有10个研究中心。位于硅谷的艾姆斯研究中心一直是NASA “总的实验室”，用该中心前主任Dr.Pete Worden的话来说，艾姆斯研究中心扮演着NASA的“叛逆者” 。
- 总结
想创新成功，企业需多向优秀创新者学习
- 大企业很难让自己变成创新的领导者，因为有太多的固定例行程序和文化因素阻碍着创新的脚步。对于那些还没有开始创新的企业来说，要等很多年才可以尝到创新的甜头。在这以前的绝大多数部门，甚至整个企业，都要为之奋斗。我们的经验和研究表明，任何想品尝创新果实的企业，都会学习优秀创新者的先进经验，活学活用，努力向成功迈进。总而言之，本文所列的八大要素构成了创新的基本运作体系，让创新能在企业组织结构和文化框架下得以实现。
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