看OKR与Scrum如何强强联手？

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相较于瀑布流开发等其他传统框架，Scrum最大的优点是能持续快速迭代以及对变化有很强的适应性。

如果使用瀑布流开发，在项目一开始就要确定项目结果，并且要对此达成一致，通常还要有详细的范围和项目规范。

项目计划是从这些规范中产生的，以项目在未来的完成情况为出发点，向后推进，以线形的方式规划出时间、预算和依赖性。

靠这种方法做出的成品是一份路线图，概述出到软件推出之日为止，需要完成的软件开发工作。那么不足之处是什么呢？如果在软件开发过程中出现了变动，时间线，依赖性，以及在大多数情况下连预算都需要完全重做，实际上就破坏了计划。

与此不同，Scrum关注的是为达到一个理想终点的持续快速迭代。取代详细计划的是精益规范或者是需求和回顾会议，这些会衡量每一次迭代成果。

这些回顾应该围绕一个问题： “我们所做的工作有没有让我们离目标需求更近？” Scrum 的力量来自于它能够管理工作，实现一个未知的、独特的、或者前所未有的结果。

这一框架是系统地、渐进式地问题解决过程。瀑布流开发与此不同，只有在其所涉及的过程和工作都是可预测的，并且此前已经有人尝试过的情况下，瀑布流开发才能发挥最大功效。

OKR和Scrum的相似之处在于两个框架都需要有一人专门管理框架的实施情况，称为“Scrum负责人”或“OKR负责人”。两个职位职责明确，他们的责任是保证团队依照框架行事。

Scrum是一个高度规范的框架，有明确的职责和仪式。Scrum的益处包括透明性、项目可见性以及频繁沟通。团队集体决定他们在为期2周的一个短期“sprint”内能够完成什么样的工作，这也使得Scrum是一个很民主的过程。

OKR也有一套规则，虽然这套规则不如Scrum的规则条理清楚。这些规则决定什么是目标O，什么是关键结果KR，以及如何把二者结合起来衡量目标的实现。

和Scrum一样，OKR有时间表，但是比为期两周的sprint要长得多（季度和年度）。设定OKR首先需要做的是，公司领导决定需要实现何种目标，接着，团队设定自己的OKR，需要确保团队的OKR与公司的目标保持一致。

只要每个人都清楚两个框架的范围和参数，OKR和Scrum可以成功地结合在一起使用，效果也确实不错。我们在确立公司OKR后，会进一步落实实现OKR的行动方案。Sprints和行动方案能在行动周期内有机结合，促进团队OKRs的达成。

为了能让这两个框架合拍，重要的一点是在每个季度开始的时候，一位OKR负责人和一位Scrum负责人与他们的研发团队坐在一起，决定需要在这个季度完成的最重要的事情（通常为3项）。

由于OKR周期更长，目标更宏观，而Sprint涉及到更具体的执行层面工作，因此需要首先考虑OKR。要让OKR在这一阶段就能有效开展，相对于强调对结果实现的追求，更应关注对结果的衡量。

比如，如果你想要解决的问题是有缺陷的软件，那么，统计消灭了多少个软件缺陷就不是一个有效的关键结果。修复了一个缺陷，缺陷的数量就少了一个，但是如果有更多的软件缺陷被报出来，你就没有让软件变得更完善，你仅仅是在数自己修复了多少个缺陷。

一个更好的关键结果应该是统计出现了多少缺陷，或者统计一个季度内出现了多少客户需求。如果这个评估指标的趋势有所下降，那么你就可以自信地认为你正在解决你最初想要解决的问题。

设定了OKR的目标和关键结果后，就可以开始规划Sprint。在这一个阶段，重要的是要决定Sprint的周期。如果一个Sprint为期一个月，一个单一的Sprint目标很可能会直接对应开发团队3个OKR目标的其中一个。至于更常见的为期2周的较短Sprint，Sprint目标则变成OKR目标的行动方案。

我们更推荐第二种方法，因为这种方法在连接两个框架的同时还保持了二者最初的目标，即Sprint管理生产和代码传输，而OKR设定目标，衡量评估工作结果。

但是，这也意味着每一个OKR都需要有自己的Sprint时间线。如果你有一个大型的开发团队在一个产品的不同领域开展工作，比如前期工作、后期工作和系统管理，这一方法就能发挥很好的效果。使用这种方法的话，每一个领域引导1个OKR和1条Sprint时间线，而整个小组内部有3个OKRs。

对于规模较小，没有能力运转3条Sprint时间线的开发团队，我们也推荐这种方法，但是只需要专注一个单一的OKR即可。